Overview
Cities XXL, certainement le meilleur “city builder” en terme de gestion stratégique, a été très décrié. Or je pense que beaucoup de critiques ont été faites sans comprendre ce qu’apporte un jeu de gestion stratégique, confondant stratégie et maquettisme. Car pour son malheur, les graphismes de CXXL sont à couper le souffle, incitant beaucoup à le choisir pour le maquettisme, ce pourquoi il n’a pas été conçu: Rigidité dans le placement des bâtiments n’autorisant que deux surface de base, pas d’éditeur de modage et mods très difficiles à produite, etc. Forcément la déception des maquettistes était au rendez-vous. Drôle de paradoxe que de constater que les maquettistes ont d’abord choisir CXXL quand les gestionnaires ont jeté leur dévolu sur Cities Skylines alors que ce dernier est d’abord un jeu de maquettisme: grande granularité des surfaces de base, editeur de mods et mods faciles à produire, etc. Ce guide s’attachera donc à rendre à CXXL ses lettres de noblesse dans le jeu de la gestion. Aussi s’adresse-t-il d’abord aux joueurs vraiment intéressés par la gestion stratégique. Une grande partie portera donc à expliquer ce qu’est la gestion stratégique elle-même. Sans une compréhension claire de ce concept le jeu ne peut pas être vraiment apprécié.
Introduction
CXXL est un jeu où, autant le savoir de suite, le joueur ne peut que perdre ! Mais avec plus ou moins de panache ! Et c’est ce qui le rend captivant, ne perdant pas son intérêt au fil de victoires qui n’arriveront jamais! C’est la caractéristique des jeux de gestion stratégique.
Plus généralement, si CXXL est une jeu d’urbanisme (« cities builder ») qui offre du maquettisme et de la gestion, le maquettisme y est secondaire. Et s’il a beaucoup été décrié, c’est qu’on n’a malheureusement pas compris cela. On a cherché dans CXXL le maquettisme, et je peux le comprendre tellement sa qualité visuelle écrase celle des autres jeux de planification urbaine. Mais le maquettisme n’y est qu’accessoire: Deux surfaces de bases de bâtiments seulement, mod compliqué, éditeur de mods absent, etc. Aussi dans ce guide seul l’aspect gestion est abordé dans l’espoir de faire découvrir cet aspect passionnant et que le jeu a magnifiquement réalisé. Vu sous cet angle, de mon strict point de vue, CXXL est le meilleur jeu de gestion qu’il m’ait été donné de pratiquer.
Ces deux questions résument la différence essentielle entre un jeu de gestion classique et un jeu de gestion stratégique. La gestion classique consiste à gérer d’autres ressources afin d’acheter un bâtiment. Elle est présente dans quasiment tous les jeux d’urbanisme, mais à titre secondaire. La gestion est stratégique quand la question n’est pas de pouvoir construire un bâtiment, mais de savoir s’il est opportun de le bâtir. La difficulté n’est plus alors de gérer des ressources pour construire le bâtiment dont le prix n’est du reste dans CXXL que symbolique. La difficulté consiste à mesurer l’impact d’un bâtiment ou d’une ressource sur la ville, à en estimer l’éventuel bénéfice pour décider de la construction, ou non. Elle est rarement présente dans les jeux d’urbanisme car elle est fruste le joueur qui veut “tout construire”.
Pour que la gestion d’une ressource ou un bâtiment soit stratégique, deux conditions doivent être remplies. La ressource, souvent un bâtiment, ne doit être obligatoire, et elle doit offrir de manière équilibrée avantages et un inconvénient.
Pour illustrer ce point de vue, je prendrai quatre exemples que j’espère parlants : les ressources “naturelles”, les bâtiments de service, le train et les canalisations. Je comparerai leur gestion dans CXXL avec celle d’un jeu de gestion classique, Skylines, qui est assez proche de Sim City 5.0.
Gestion stratégique
Pour bien comprendre la gestion stratégique, quatre comparaisons avec Skylines, excellent jeu de gestion non stratégique.
Dans Skylines, pour exploiter une ressource, on définit une zone (appelée quartier dans le jeu) qu’on associe à la ressource, on y démarque les terrains constructibles, puis on laisse agir. Les industries se construisent, extraient la ressource et des véhicules la conduisent aux bâtiments qui vont la travailler ou l’exporter. Si la ressource est manquante, elle sera importée. L’exportation rapporte, l’importation coûte. C’est peu ou prou le même scénario, donc les mêmes avantages/inconvénients, pour les quatre ressources présentes dans le jeu : bois, agriculture, minerai et pétrole, avec quelques difféL’exportation rapporte, l’importation coûte. 
Certaines ressources, parce qu’exploitées par des bâtiments, par exemple les génératrices à charbon ou à pétrole, peuvent donner l’impression d’un inconvénient majeur : être victime d’une pénurie qui priverait ponctuellement la ville d’énergie. Mais cet inconvénient n’est pas intrinsèque aux ressources ni même aux génératrices. Il relève d’une mauvaise gestion du réseau routier. La question n’est pas de savoir s’il faut ou non construire ces génératrices en fonction des ressources disponibles. Leur construction est bénéfique, à condition de gérer correctement le réseau de communication. Comme la gestion du réseau est le défi dans Skylines…
CXXL offre aussi quatre ressources, mais chacune appelle une gestion différente. La première différence réside dans l’exploitation des ressources qui est distincte. Certaines demandent un zonage, d’autres se posent simplement. Et le zonage est de taille différente, grande ou petite. Leur exploitation pollue pour certaines, d’autres sont sensibles à la pollution. Bref, chaque exploitation apporte avantage et inconvénient majeurs ; par exemple développer la ressource agricole consomme énormément de place, ce qui la rend incompatible avec le projet d’une mégapole sur une petite carte, comme le montre la vue ci-après.
Les villes de Skylines et de CXXL demandent toutes deux les mêmes services, éducation, soin, feu, services nécessaires pour satisfaire des résidents plus ou moins exigeants.
Une première différence se situe au niveau conceptuel : dans Skylines tous les services sont nécessaires pour faire évoluer la ville et l’évolution de la ville est le passage obligé. La ville évolue ou meurt. En effet, les résidences demandent assez rapidement le service de soin, sinon elles sont abandonnées. Or du fait de la présence de ce service, les commerces évoluent à leur tour, exigeant dès lors du personnel qualifié sous peine de les voir se fermer les uns après les autres. L’éducation n’est dès lors plus une option et l’évolution des résidences et de l’industrie est alors inévitable. La question sera donc là aussi de gérer correctement les ressources pour construire tous les services obligatoires. Et cela apporte un divertissement certain, mais qui n’est pas celui d’une gestion stratégique.
Dans CXXL aucun service n’est obligatoire. On peut très bien se passer du service du feu, par exemple ; aucune maison ne brûlera. Ce qui compte, c’est la satisfaction globale qui somme, non seulement celle des services, mais aussi d’autres composants tels que le taux d’imposition. Non seulement aucun service n’est obligatoire, mais on ne peut pas non plus tous les développer sous peine de plomber le budget. Une stratégie est dès lors le passage obligé, stratégie qui se fera en fonction des avantages et, évidemment, des inconvénients de chaque service. Ce choix est en ligne avec le fait que les cartes n’offrent jamais toutes les ressources et invite ainsi le joueur à profiler sa ville : mégapole purement industrielle sans bureaux, forêt de gratte-ciel constituée uniquement de bureaux, immense cité dortoirs composée de tours et de barres, etc. Les services à implanter dépendront dès lors de la physionomie de la ville choisie.
De plus l’ordre dans lequel nous déployons les bâtiments d’un service est capital tant l’équilibre budgétaire est précaire. Cela est valable évidemment pour les services cumulatifs mais pas uniquement car les services n’offrent aussi pas le même degré de satisfaction, certains sont plus performants que d’autres. Ce qui oblige à penser les services en fonction les uns des autres. Non seulement il faut choisir quel service nous entendons développer, en regard de son emplacement adéquat qui est tributaire de son fonctionnement, mais aussi de l’ordre dans lequel les services doivent être déployés entre les services et dans le service. Autant de critères qui oblige une gestion stratégique.
Faire la différence entre une gestion qui appelle une stratégie et celle qui n’en appelle aucune n’est pas forcément aisé. Il ne fait aucun doute que Skylines demande aussi une gestion qui, à la bonne heure, est même pointue dans certain cas. Mais elle ne nécessite aucune stratégie. La comparaison des services entre les deux jeux aide à faire cette différence.
Skylines propage ses services par les voitures de service. Ce qui amène une difficulté, à savoir de maintenir un trafic fluide. En effet, plus nous aurons de services en places, plus le trafic, chaque service apportant son lot de véhicules, sera important. Comme il existe une bonne dizaine de services, sans compter les transports publics, mal gérés les services congestionnent rapidement le trafic. Et petite perle de gestion : certains services auront besoin d’autres services pour fonctionner eux-mêmes, doublant rapidement le nombre de véhicules de service. Ce qu’il faut évidemment anticiper car un trafic à l’arrêt perturbe toute la ville, les magasins et industries ne recevant plus leur fourniture, les centrales leur combustible, etc.
La solution n’est donc pas de placer beaucoup de services, ce qui est contreproductif, mais, au contraire, d’en placer le moins possible en les plaçant le mieux possible. Si ce n’est pas de la gestion, et de la bonne…, que d’aucun ironise en ramenant Skylines à un jeu de bouchons (de circulation). L’éducation suit le même mécanisme. Son dosage est important. Beaucoup d’écoles permettent de faire grandir rapidement la ville mais assèchent la main d’œuvre pour l’industrie spécialisée.
Gestion stratégique (suite)
C’est la ressource emblématique qui marque la différence entre un jeu basé sur une gestion stratégique ou un jeu basé sur une gestion non stratégique (images ci-contre extraist de Skylines).
Le train n’apporte aucun d’avantage ou inconvénient majeur par rapport au métro ou aux connexions interrégionales. Sa présence dans CXXL a donc un intérêt moindre, si ce n’est nul. On peut même dire que l’option train complexifierait inutilement le jeu qui est déjà fort complexe comme nous le verrons plus ♥♥♥♥. Aussi reprocher à CXXL de ne pas avoir le train démontre une confusion dans les genres. Evidemment le point de vue est tout différent pour le joueur de Skylines. Là l’intérêt est d’offrir un maximum de ressources à acheter puisque la question de la stratégie n’est pas de mise. Donc même si le train fait double usage avec une autre ressource, ce n’est pas cela qui pose problème puisque le but est d’acheter un maximum de bâtiments et autres ressources dans la ville. C’est pourquoi nous trouverons dans ce type de jeu foule d’éléments très similaire dans leur fonctionnalité tel que le tram.
N’apportant rien en terme de stratégie puisque la question de ne pas les poser ne se pose pas, les canalisations de base sont logiquement absentes de CXXL. Toutefois deux remarques à leur propos. Leur déclinaison en version « eau chaude » qu’on retrouve dans un supplément de jeu Skylines semble être à prime abord un bel exemple de gestion stratégique. De toute évidence, le développement du réseau d’eau chaude n’est pas obligatoire, les résidences ne sont pas abandonnées si elles n’en sont pas équipées. Le premier critère est donc rempli pour pouvoir parler de stratégie. Reste la balance avantage/inconvénient. L’avantage est évident, économie d’énergie, donc d’argent, de trafic et de pollution. Du coup je ne vois pas les inconvénients. Ce qui prive donc cette gestion de toute stratégie puisque, faute d’inconvénients, s’en passer serait stupide. Il suffit juste d’en avoir les moyens.
Pourtant un simple ajout, la notion de pente, et la gestion de la canalisation deviendrait stratégique. La pente permettrait à l’eau de s’écouler dans la canalisation. Ce qui donnerait un avantage certain aux cartes avec une forte dénivellation, le désavantage étant la difficulté de ces cartes. Pour que la canalisation ne soit pas obligatoire, des châteaux d’eau, des collecteurs et de pompes seraient disponibles mais avec une contrepartie, leur coût en énergie et en place.
Caractéristiques de la gestion stratégique
Pour mettre en œuvre des stratégies, le concepteur du jeu a implanté quatre aspects:
- Offre vs demande. L’action du joueur est le moteur du jeu. C’est lui qui fait l’offre, le jeu adapte la demande selon les actions du joueur.
- Chaîne de production intégrée. Les avantages et les inconvénients de chaque élément influent sur l’ensemble du jeu.
- Ressources gérées par flux. Seuls les flux comptent, les prix d’achat ne sont que symboliques
- Valse en trois temps. Le jeu se déroule en trois phases: on plante, on arrose et on récolte.
Si dans CXXL on y développe des villes un peu comme à la Sim City, en délimitant des zones qui se construisent ensuite en fonction de leur type, la différence capitale réside dans la conduite du jeu.
Dans Sim City ou Cities Skylines, c’est la demande représentée par des barres verticales, appelée RCI, qui motive la construction de telle zone ou telle autre. Le joueur répond à une demande en construction par une offre de construction. Quand ces jeux démarrent, la demande est déjà là.
Dans CXXL, c’est la construction d’un bâtiment qui va modifier la demande en créant l’offre. Au départ d’une partie, il n’y a aucune demande. C’est le joueur qui, en posant ses premiers bâtiments, va créer l’offre. Selon le bâtiment posé, l’offre est différente. Ce qui démontre l’aspect stratégique du jeu. Le joueur n’est pas obligé de commencer par poser des résidences. Il peut commencer par des usines, ou des services. Le joueur sera toujours le maître du jeu. Aucune demande ne sera jamais faite qu’il n’ait pas explicitement ou implicitement induite. Et comme nous le verrons, le choix de commencer par tel ou tel autre bâtiment offre avantage et … inconvénient. Par contre, indépendamment de sa stratégie, la dynamique du jeu est lancée, à savoir rééquilibrer en permanence l’offre et la demande, rééquilibrage qui dépendra évidemment des choix initiaux du joueur.
L’exercice d’équilibrisme sera ardu car, les bâtiments évoluant au cours du jeu, leur évolution n’est pas linéaire aussi bien au niveau de leur offre que de leur demande. Il en résulte une productivité qui varie, plus performante parfois, moins d’autres. Or le défi d’une bonne gestion étant de faire le plus avec le moins, en l’occurrence ici de construire les plus grandes métropoles sur des cartes limitées, la stratégie arrêtée devra résoudre le dilemme de produire le plus pour satisfaire au plus grand nombre tout en sachant que plus l’industrie est productive, moins elle a besoin du plus grand nombre ! La productivité ne sera donc pas un gage de réussite ! Elle a des avantages, mais aussi des inconvénients.
Tout comme un Anno avec ses chaînes complexes de production, chaque type de production produit et consomme des services ou des produits. Mais ici la population ne se résume pas à consommer les biens produits. Elle participe activement à leur production. Aussi plus nous produirons, plus nous consommerons, comme dans un bon Césars et autre excellent Tropicco originel.
Mais là où le jeu introduit de la stratégie, c’est dans l’évolution des industries qui d’une part demande une main d’œuvre différente et d’autre part fait varier la productivité vers un plus ou vers un moins. Comme l’évolution des résidences n’amènent pas un changement de population, les quartiers d’ouvriers restent des quartiers d’ouvriers, faire évoluer un quartier d’usines nécessitera de repenser la planification des résidences. Ce qui n’est pas sans inconvénients qu’il faudra, encore une fois, estimer correctement avant de procéder à toute évolution industrielle. Quant à la productivité, nous verrons plus loin comment elle affecte le jeu dont le but n’est pas de produire le plus, mais avec le plus de monde.
Le dernier point à mentionner, c’est la boucle réentrante de la chaîne de production. Si l’industrie a besoin de sociétés de services, les sociétés de services ont besoin de produits bureautiques. Ainsi, on ne peut pas développer une industrie, la faire évoluer, sans que cela ait des conséquences ailleurs. Des conséquences qui touchent aussi bien les autres industries évidemment, mais par ricochet les résidences et donc les services.
Tout comme dans Imperium Romanum, les ressources ne sont pas gérées par stock, mais par flux. Point de temps mort à attendre qu’un saut d’eau se remplisse, les flux doivent en permanence être adaptés.
Dans la gestion par flux, il n’y a qu’un seul défi, équilibrer les flux le plus longtemps possible. Comme chaque construction modifie cet équilibre selon son propre flux, il faut peser chaque ressource et choisir ensuite celle qui est aédquate selon les flux en cours.
Caractéristiques (suite)
Le jeu offre trois phases qui vont s’accélérant, comme dans la valse à trois temps de Brel.
Le premier temps est une période où le joueur pose les bases de son jeu. C’est aussi une période d’apprentissage pour les novices. Les bâtiments sont débloqués dans un ordre qui nous permet de découvrir les mécanismes de base du jeu. Le jeu nous invite à poser les bâtiments dans l’ordre de leur déblocage, ce qui nous amène sans que nous nous rendions compte à créer la demande. En suivant peu ou prou les demandes suggérées au fil des déblocages, nous développons une ville assez équilibrée. De surcroît, la taille de la ville restant plutôt modeste, il est encore aisé de corriger les éventuels déséquilibres résultant de nos immanquables erreurs de gestion. C’est normal : nous sommes en apprentissage. Nous semons.
Puis vient la deuxième phase où le déblocage des bâtiments se fait plus rare. L’abondance est encore là, l’industrie produisant plus que ce que ne consomme sa main d’œuvre. Cette phase sans contrainte laisse au joueur le soin de développer sa ville comme il l’entend, d’arrêter sa stratégie ou de ne pas en arrêter du tout. C’est la phase carte blanche. Nous arrosons, nous soignons.
Puis vient, lentement, subrepticement, la troisième phase, celle qui va valider, ou non, nos stratégies. C’est la phase que les cigales détestent. C’est la phase où notre ville plonge, tel un sous-marin, dans les abimes budgétaires. Notre ville n’a pas encore atteint les sommets qu’on se promettait que chaque nouvel arrivant coûte cher, toujours plus cher. Trop cher, car il consomme plus qu’il ne produira jamais. Aussi chaque nouvelle vague d’arrivants noie encore plus notre budget, laissant craindre l’affaissement du sous-marin. L’avons-nous bâti correctement ? Supportera-t-il cette nouvelle pression que constitue l’arrivée de 100’000 habitants ? Sera-ce l’Everest ou les fosses Mariannes ? Nons récoltons ce que nous avons planté.
Si les deux premères phases sont assez classiques dans les jeux de gestion, l’aspect Jugement Dernier de la dernière est typique des jeux de gestion stratégique. Un jeu de gestion stratégique n’offre pas une stratégie gagnante, mais plusieurs. C’est ce qui fait son intérêt. Tous les chemins mènent à Rome. Mais tous n’ont pas la même distance, ou n’écessitent le même temps, ou demandent le même effort, etc. Mais pour mesurer la distance, le temps parcouru ou l’effort, il faut atteindre Rome. Rome, c’est le maximum d’habitants, de bâtiments prestigieux ou de production insudtrielle qu’on aura atteint sur une même carte dans les mêmes conditions (sans pétrole, sans eaux, sans élite, etc), mais avec une stratégie propre. Et on aura atteint Rome que lorsqu’on aura perdu. Car c’est à cet instant, et à cet instant seulement, qu’on pourra quantifier notre stratégie et la comparer aux autres. Et cela est le propre de la gestion stratégique. Le trophée, ce n’est pas Rome, mais le chemin qui y mène.
Ces trois phases témoignent de l’équilibre parfait du jeu! Sans compter qu’il amène des questionnements qui dépassent le cadre du jeu. Peut-être est-ce dû à la présence dans l’équipe de développement d’un ancien directeur de la banque « Crédit Suisse First Boston » ? Chapeau à ses concepteurs de la première heure !
Délimitations
Nous n’allons pas ici expliquer les règles de base du jeu puisqu’on les trouve parfaitement décrites dans le manuel de référence du jeu. L’idée est plutôt d’en préciser certaines et de les quantifier quand c’est possible. Préciser par exemple qu’un service de santé ne se gère par comme celui des loisirs, qu’il est inutile de maintenir un centre de consultation là où nous avons mis en place un centre hospitalier, que deux terrains de tennis n’apportent rien de plus qu’un seul. Quantifier par exemple dans quelle proportion l’industrie lourde a besoin d’ouvriers; lorsque je mets en place 20 unités de production industrielle de niveau T1, combien d’unités de main d’œuvre seront-elles nécessaires, càd combien de résidences faudra-t-il prévoir ? Et une fois les résidences construites et occupées, combien de service dois-je mettre en place pour satisfaire ses occupants. Si je souhaite honorer un contrat à la vente de fourniture haute technologie, contrat sensé être financièrement le plus intéressant du jeu, combien d’unités des autres composants de la chaîne (semi-fini, manufacturés, logistiques, etc) faut-il mettre en place ? Et in fine combien de résidences et d’infrastructures ?
Toutefois, pour pouvoir apprécier toute la finesse de ce jeu, en ressentir l’intense suspense qui accompagne les parties difficiles, si l’on veut goûter ce jeu dans sa plénitude, on évitera à tout prix les mods, le terraforming et le mode expert.
Qualité graphique exceptionnelle oblige, beaucoup de joueur ont choisi CXXL pour le maquettisme. Or ce jeu n’a pas été conçu pour le maquettisme. Ce que les moddeurs n’ont pas compris et, par leurs mods, ont fait de CXXL un jeu qui n’a plus rien à voir avec la gestion. Drôle de paradoxe que de voir les moddeurs choisir CXXL, un jeu de gestion poussée, pour en faire un mauvais jeu de maquettisme tant la confection de mods y est laborieuse, quand Skylines offre un éditeur de mods élaboré qui ne casse pas la mécanique de gestion qui n’est pourtant son atout premier. Comprenne qui pourra ! Mais dans tout les cas on évitera de jouer avec des mods, en particulier et surtout ceux qui exigent le « Cities XXL Community MOD », à l’exception d’un patch de correction (voir après).
Ces mods sont aussi à éviter car certains, buggés, parasitent le fonctionnement des bâtiments de base du jeu. J’aurai l’occasion d’y revenir plus en détail.
Ensuite j’ai dû constater que si les modders XLN font de mauvais modes, l’équipe XXL n’est pas en reste non plus. Cela est vraisemblablement dû au fait que les dernières versions du jeu (CXL2012, Platinum) n’ont pas été conçues par le concepteur du jeu, faillite oblige. Et qu’on a dû plus se préoccuper de rentabiliser plutôt que de faire briller le jeu. Aussi y a-t-on ajouté quantité de bâtiments sans se soucier de l’équilibre du jeu et de leur fonctionnement. En effet j’ai trouvé plus de 50 bâtiments (sur mille toutefois… relativisons !) qui parasitent le jeu. Aussi vous trouverez en annexe un patch qui corrige ces bâtiments. Ce patch-là, vous pouvez l’installer en toute confiance.
Le terraforming est la seule composante du jeu qui échappe complètement à la philosophie du flux (voir plus haut), et par là jure avec le jeu lui-même. C’est évidemment bien dommage et j’imagine que cette fonction, délivrée avec la dernière version du jeu, est surtout présente comme argument de vente auprès des joueurs intéressés uniquement par le maquettisme.
Dans le manuel du jeu on y a écrit, conscient certainement de l’aspect intrusif de cette fonction, que le terraforming coûte cher, très cher. Peut-être cherche-t-on à en limiter l’usage tant cette fonction trahit l’esprit du jeu? Et par là atteste que ceux qui ont délivré la dernière version du jeu n’ont pas saisi la quintessence du jeu tant la justification par le prix est absurde, le prix de cette fonction ne pouvant être dissuasif puisque basée sur l’accumulation et non sur le flux. Il suffit, du moment que la balance financière est un tant soit peu bénéficiaire, de laisser tourner le jeu pour se retrouver plus ou moins rapidement avec un bon capital. Cela peut être long et très ennuyeux, mais cela ne représente aucune difficulté de gestion. On peut aisément aplanir une carte entière faite des plus hautes montagnes et, avec, toute la difficulté d’un placement judicieux des bâtiments. Quel dommage! Mais bon, money is money.
La place disponible à la construction est un facteur de difficulté essentiel du jeu comme nous le verrons plus loin. Aussi je recommande, si l’on veut conserver la subtilité des cartes originelles du jeu, d’user du terraforming sans en abuser. Il faut simplement être conscient que le prix n’est pas la contrepartie à cette fonction. Cette fonction n’a pas de contrepartie, elle est gratuite. Terraformer, c’est simplement rendre le jeu plus facile. Donc c’est tricher.
Délimitations (suite)
Le mode expert, donnant accès dès le départ à la plupart des bâtiments, permet de développer très rapidement des embryons de ville. Et cela est très utile lorsque l’on veut faire des tests, valider des comportements. J’ai utilisé ce mode pour, par exemple, valider la chaîne du service industriel offrant les hydrocarbures. En moins de 10 minutes j’ai pu déployer, à partir d’une carte vierge, deux chaines complètes du service, allant de la pompe au laboratoire comme on peut le voir dans la copie d’écran ci-contre.
Bien que le but du test n’était pas cela, je me suis retrouvé sans le vouloir avec une ville au bénéfice de 500’000 crédits et exportant quasiment toute sa production d’hydrocarbure, soit 214 contrats ! Et cela avec seulement 3628 habitants. Et je ne parle pas des 12 millions en caisse bien qu’ils ne servent qu’à faire beau.
Concept 1: Flux vs capital
Pour qui veut apprécier le jeu, c’est le concept à comprendre. Dans CXXL, amasser des ressources ne sert à rien, à une très malheureuse exception que nous avons vue : le terraforming. L’avantage d’un jeu basé sur le flux est de rendre captivant chaque moment. Soit le flux n’est pas optimum, il faut le corriger de suite. Comme le jeu est ainsi construit que les flux changent à chacune de nos actions, donc en permanence, il n’existe pas de temps mort consistant à attendre qu’un saut d’eau se remplisse ou une somme de ressources soit atteinte.
Les deux rouages centraux de cette mécanique de flux sont le contrat (ou token dans une mauvaise traduction de l’anglais) et la balance commerciale.
Le contrat détermine un flux de ressources (attention pas un stock), par exemple une production de 3000 unités de produit finis. L’électricité est le bon exemple de ressource ne pouvant s’échanger que par flux. On ne peut vendre que l’électricité qui est produite à un moment T. Son stockage n’est pas possible. Aussi faut-il voir toutes les ressources de la même manière.
Ci-après un tableau du nombre de ressources nécessaire pour remplir un contrat. On remarquera que les employés peuvent aussi faire l’objet d’un contrat. On remarquera aussi que le commerce de détail et les hôtels, des ressources, ne peuvent pas être échangés.
Aussi la balance commerciale est-elle le second rouage: elle doit rester positive si l’on veut pouvoir exporter. Ce qui interdit donc la vente à perte à grande échelle. Développer une ville pour juste nourrir une autre n’est pas possible. De plus, basé sur le flux, le jeu ne permet pas de puiser dans le capital pour compenser une balance négative.
Aussi la planification des villes et des ressources qu’elles vont produire relève du joli casse-tête tant nous sommes vites confrontés au serpent qui se mord la queue.
Concept 2: Chaîne de production et flux tendu
Pour comprendre en quoi un bâtiment industriel modifie le rapport de l’offre et la demande, il est nécessaire de comprendre comment les industries interagissent.
Le diagramme de base du flux industriel est le suivant : l’industrie lourde fournit les produits semi-finis pour les manufactures, avec lesquelles celles-ci fabriquent les biens finis nécessaires à la haute technologie dont les produits « High Tech » sont consommés dans les entreprises de services utilisés par l’industrie dans son ensemble. Chaque unité production aura un besoin en bureautique (bureau). Evidemment chaque unité de production aura son propre besoin de personnel. La difficulté dès lors est de mettre en place les industries en fonction les unes des autres et de planifier les quartiers résidentiels en conséquence.
Le tableau ci-après résume les caractéristiques de la chaîne de production.
Les flux étant réentrants, nous n’avons donc pas de composants au bout de la chaîne industrielle et le flux tendu de base peut se résumer pour 1 unité d’industrie lourde à 2 manufactures, 4 usines HT et 2 bureaux.
De ce flux de base on peut en déduire un second flux mais qui ne reste qu’une déclinaison du premier.
Attention, il s’agit là du flux de base, je dirais du flux canonique. Pourquoi canonique ? Parce qu’il ne sera jamais implanté par morceau entier, 1 usine, 2 manufactures, 4 HT et 2 bureaux. En fonction de chaque situation, on en implantera qu’une partie; Par exemple en début de partie, quand les manufactures n’existent pas, on posera un certain nombre d’usines. Mais procédant ainsi, on peut déjà anticiper le nombre d’offices bureau nécessaires pour équilibrer le flux industriel interne.
Ci-après l’évolution la composition du personnel de la chaîne en flux tendu lorsque ses unités passent de T1 à T3.
Nous pouvons donc voir une répartition de la population avec la part belle pour les ouvriers qualifiés lorsque l’industrie n’est pas développée. Avec une industrie développée au maximum, la population s’équilibre entre les 3 niveaux supérieurs, les ouvriers non qualifiés se contentant de la part congrue.
Encore une fois il ne s’agit là que du flux de base, du flux canonique. Il n’est là que pour donner un ordre de grandeur. Car le flux de base qui résulte de l’interdépendance entre les diverses unités de production industrielle, devrait être en permanence corrigé par la consommation de la ville. Ensuite il subira encore l’influence de la politique d’échange entre nos villes. Si un joueur opte de plutôt travailler avec le partenaire universel, son intérêt sera certainement de développer sa ville en équilibrant ses industries. Aussi son flux se rapprochera-t-il du flux de base.
Concept 3: Flux tendu et consommation de la ville
On pourrait se poser la question de la nécessité de tendre un flux sachant que la surproduction peut être vendue et se faire ainsi beaucoup d’argent. Les joueurs qui développeront des mégapoles se rendront vite compte que le capital ne sert à rien. Le jeu est ainsi conçu que plus la ville grandira, moins il sera facile de faire du « cash ». Aussi l’inconvénient majeur de la politique du cash est-il de se retrouver avec des infrastructures inadaptées lorsque la ville atteint des seuils critiques, infrastructures qu’il sera bien difficile alors de corriger. En cela le jeu est extrêmement bien construit. Il laisse au joueur une grande latitude pour se crasher en voulant faire trop de cash. C’est ce que critiquent très souvent les joueurs qui n’ont pas saisi cette subtilité.
Il faut savoir, en effet, qu’outre l’industrie elle-même, la ville a aussi une demande en bien. Ci-après un tableau des besoins d’une ville en fonction du nombre de la population active.
Ainsi une ville de l’ordre de 100’000 habitants a des besoins de consommation qui nécessitent une chaîne de production utilisant 1200 salariés, toutes catégories d’employés confondus. Nous avons donc une marge d’environ 500 salariés, 100’000 habitants représentant environ 1700 salariés (*). Ce sont donc 500 salariés, un peu moins de 30% de la population, qui peuvent faire tourner les services ou travailler à l’industrie d’exportation. C’est la latitude que nous laisse alors le jeu, au début….
Si ce pourcentage, 22%, reste encore confortable à 1 millions d’habitants, celui-ci dégringole à 16% pour 2 millions et se retrouve à 2% pour 5 millions d’habitants. Autant dire qu’une mauvaise planification, càd des flux trop distendus, à ce stade coule la ville. A 10’000’000, nous nous trouvons à -13% et là il faut forcément importer, donc avoir développé une politique commerciale interurbaine, l’option de passer par l’intermédiaire universel étant simplement hors de prix.
Aussi plus notre ville grandira, plus la répartition de sa population et la structure de son industrie devrait ressembler au graphique suivant :
(*) Ci-après la correspondance entre habitants et population active, qu’elle ait ou n’ait pas une embauche.
Concept 4: Planification
Qui dit stratégie dit stratégies. Pour qu’on puisse parler stratégies, il faut effectivement que nous ayons le choix entre plusieurs. Mais il faut aussi que quelque chose valide la stratégie choisie. Cette validation est donnée par les répartitions cardinales: tant d’usines pour tant de manufactures, tant d’ouvriers pour tant d’usines, etc. Notre planification urbaine peut s’écarter à loisir de ces répartitions, sciemment ou non. On peut, pourquoi pas, vouloir développer une ville propre, ce qui modifiera la répartition interprofessionnelle de notre population.
Et que dire lorsque la ville compte des millions d’habitants ? C’est effectivement à ce moment-là que notre stratégie qu’aura concrétisée notre planification se révèlera glorieuse, ou pas.
Une grande difficulté du jeu est de planifier correctement les quartiers en regard de la fluidité du trafic. La population ne veut pas un temps de trajet trop long pour aller travailler, mais elle n’est pas d’accord d’habiter trop près des zones industrielles à cause des nuisances induites. De même que s’il est relativement simple au début du jeu d’associer des zones, industries lourdes avec résidences de travailleurs non qualifiés par exemple, plus les industries se développeront, plus elles feront appel à une mixité d’employés.
Si la proximité résidence et lieu de travail aide à la satisfaction, comme nous le verrons plus bas la fluidité a aussi une influence capitale sur la qualité des services. Ceux-ci sont moins performant, voire paralysé, si le trafic est encombré.
Une grande difficulté du jeu est de planifier correctement les quartiers. La population ne veut pas un temps de trajet trop long pour aller travailler, mais elle n’est pas d’accord d’habiter trop près des zones industrielles à cause des nuisances induites. De même que s’il est relativement simple au début du jeu d’associer des zones, industries lourdes avec résidences de travailleurs non qualifiés par exemple, plus les industries se développeront, plus elles feront appel à une mixité d’employés.
Si la prise en compte de critères de confort, telle que la proximité résidence et lieu de travail, aide à la satisfaction, l’exigence d’un trafic fluide a aussi une influence capitale sur la qualité des services. Ceux-ci sont moins performants, voire paralysés, si le trafic est encombré.
Une autre difficulté sera de déterminer le nombre et la taille des quartiers. En effet, si certains bâtiments offrent des services au niveau du quartier, d’autres en offriront à l’ensemble des quartiers. Or ces services sont souvent redondants. La question sera alors de savoir quelle stratégie est la plus rentable, par quartier ou global à l’ensemble des quartiers. Mais pour pouvoir choisir la stratégie adéquate, il est évidemment nécessaire de savoir quelle taille nous entendons donner à nos quartiers et leur nombre final dans la ville. Ces réponses dépendent évidemment de la carte que nous avons choisie au départ, partant du principe que nous ne recourrons pas, ou pas trop, au terraforming. Aussi, lorsque la carte a été choisie, la première nécessité sera d’y fixer les centres de quartier.
Aussi, selon la population que nous entendons atteindre pour une ville, il faut prévoir le nombre de quartiers suivants (voir ci-contre).
Evidemment ces chiffres doivent être pondérés par la topologie de la carte, une carte de montagne ne permettant pas le même développement de quartiers qu’une carte « plate ». Si en plaçant le centre de nos quartiers il est évident que la place va manquer, il faut donc prévoir un plus grand nombre de quartiers. Ou changer de carte.
Ci-contre une ville de 10 millions d’habitants avec 9 quartiers (quelques-uns seulement sont ici visibles).
La satisfaction
Aussi le constat fait à propos du développement industriel, à savoir que la main d’œuvre fera immanquablement défaut lorsque nos villes se compteront en millions d’habitants, nous amène inévitablement à la nécessité d’une gestion rigoureuse des services. En effet, on ne saurait gaspiller une main d’œuvre dans les services quand celle-ci fait déjà défaut dans l’industrie. Et vice et versa. C’est pourquoi connaître les fondements de la satisfaction est nécessaire pour aménager au mieux chaque quartier.
La satisfaction d’une ville est la moyenne globale de l’ensemble des services, de la qualité de vie et des conditions de travail. Elle en détermine sa vitesse de croissance. Plus la satisfaction est complète (100%) plus vite croît la ville. Mais comme l’intérêt du jeu n’est pas de battre des records de temps, la satisfaction sert surtout à siffler la fin de la partie. En effet une ville à 50% voit sa croissance en berne et décroît si ce pourcentage baisse encore. Si rien n’est entrepris rapidement, la partie est perdue, la décroissance entraînant de nouvelles carences dans les services, s’autoalimentant ainsi.
La satisfaction est donnée par un rapport entre la demande satisfaction et la satisfaction produite par les services, l’environnement ou les conditions de travail. Cette demande varie en fonction de la taille de la population et de sa classe. La production de satisfaction est fonction du bâtiment et de son rayon d’action.
Le tableau ci-dessous établit les liens entre population et niveau de satisfaction. Si l’on peut constater que certains niveaux de populations offrent des paliers, entre ces paliers les niveaux de satisfaction varient du plus bas vers le plus haut. Aussi les valeurs en gris ne sont-elles là que pour rappeler le niveau de satisfaction du dernier palier connu. Mais pratiquement elles se situent entre le palier bas et le palier haut.
Rayon d’action (satisfaction suite)
Si la satisfaction résulte du rapport entre l’apport d’un bâtiment dans cette satisfaction et l’attente des résidents pour une population donnée, le rayon d’action délimite la zone pour laquelle l’apport du bâtiment opère. Ce rayon est propre à chaque bâtiment.
L’unité dans laquelle le rayon est exprimé, par exemple 100, n’est malheureusement pas défini. On peut exclure toutefois qu’il s’agisse de mètre. Par contre, ce rayon dépend étroitement du réseau de circulation utilisé. Aussi ce « rayon » d’action sera plus considérable sur une grande avenue qu’une rue de quartier. Ce qui rend le terme de rayon trompeur dans la mesure où il n’est pas question d’un rayon à vol d’oiseau. Personnellement je lui préfère le terme d’autonomie. 
Basés sur des mesures personnelles, ces chiffres donnent un ordre de grandeur uniquement.
Fluidité du trafic (Satisfaction suite)
Il faut aussi garder à l’esprit que le «rayon» n’est pas tributaire du degré de satisfaction, comme on le montrent les deux captures d’écran ci-après d’une même carte. Il ne varie pas en fonction du degré de satisfaction. A gauche la ville avec une pleine satisfaction (100%, à gauche). A droite la même ville mais avec une satisfaction qui, suite à un accroissement de la population, a baissé respectivement à 74% et à 49% selon la classe de population. Or malgré cette baisse le rayon d’action reste quasiment le même. Quasiment, car sur les tronçons qui partent vers l’ouest et l’est, on constate un fléchissement du vert vers le jaune. Or ce fléchissement est dû à une moindre fluidité de la circulation : pour un le même temps, on y parcourt moins de distance. La route vers l’est contient plus d’habitations, et ses habitants empruntent la route de l’ouest pour se rendre à leur travail.
Ce que confirme la fluidité du trafic (voir ci-contre). 
Zone de dégressivité (Satisfaction suite)
Si à trafic égale un rayon d’action possède une influence constante dans une zone donnée, son influence sera dégressive dès que l’on franchit les limites de cette zone. La documentation ne précise rien sur ce mode de dégressivité.
Aussi suis-je parti de mes propres expériences (voir captures d’écran) pour mesurer cette dégressivité. Pour qu’elle soit la plus correcte possible, on ne part pas d’un degré de satisfaction à 100%. Il faut comprendre qu’un tel degré de satisfaction signifie que le bâtiment remplit au moins l’attente de la population. Par exemple on peut avoir deux magasins totalisant 6 de satisfaction « magasin » pour une attente de 5. Aussi la satisfaction de la population ne baissera pas dès que l’on sort du périmètre d’action des deux magasins. Avec une perte de performance de 10% due à la distance, les deux bâtiments offrent encore 90% des 6 de satisfaction, soit 5.4, càd nettement au-dessus des 5 d’attente. La satisfaction est donc encore de 100%, même si nous sommes en dehors du périmètre d’action.
Aussi pour connaître la limite après laquelle commence la dégressivité part on d’une catégorie de population dont la satisfaction n’est plus au top et qui n’a qu’une seule résidence. Pour ce dernier point, il ne faut qu’une seule résidence si l’on veut connaître sa satisfaction. Le degré de résidence étant donné pour l’ensemble des résidences, avec plusieurs résidences il faudrait extrapoler la satisfaction de la résidence inspectée.
Dans notre cas de figure, la ville n’a besoin que de fournir le personnel qualifié (R2, encadré vert clair) nécessaire à la mairie, le reste de la ville n’employant que des ouvriers non qualifiés (encadré vert) aussi bien pour le magasin (encadré bleu) que les usines et le bâtiment de service industriel de base (encadré noir). La circulation se faisant plutôt vers l’ouest, la fluidité ne devrait pas pénaliser la satisfaction.
Une fois la limite localisée, on peut déplacer le bâtiment en l’éloignant encore plus des magasins. Nous pourrons alors percevoir comment s’opère la dégradation due à la distance sur la dégradation liée au bâtiment.
La dégressivité à donc débuté à 1100m pour terminer à 2250m. Ce qui signifie qu’avant la fin de son efficacacité, le « rayon » d’un service dispose encore d’une fois sa longeur d’action. Evidemment dans un trafic fluide.
Le quartier
Comprendre comment fonctionne le rayonnement de la satisfaction permet d’exploiter au mieux les services, donc de panifier plus adéquatement les quartiers. Prenons l’exemple d’un quartier desservi par un magasin. Comment l’aménager pouir rentabiliser au mieux son influence ?
Dans notre exemple, j’ai opté pour une dimension qui coïncide, peu ou prou, avec le rayonnement d’un arrêt du bus. Ce qui en facilite la pose. J’ai donc divisé notre «rayon» de 1900m par 4, donnant ainsi des tronçons de route de 475m. Calculons combien de résidences peuvent être construites sur chaque tronçon. Compte tenu des 30m de largeur des deux avenues bordant le tronçon qu’on retranche donc pour moitié aux 475m, cela nous donne 445m, soit une place pour 7 terrains à bâtir de 60*60m2 ou 11 de 40*40m2. Comme chaque tronçon partage les deux terrains aux angles, il faut encore déduire à nouveau pour moitié ces deux terrains. On se retrouve finalement avec, en fonction de leur dimension, 6 ou 10 terrains. Comme notre quartier contient 64 tronçons et que chaque tronçon offre deux bordures, on pourra ainsi disposer de 128 bordures avec 6 terrains. Ces 768 terrains permettront autant de résidences T3 à 5 employés, càd 3840 employés, soit environ 375’000 habitants. Un deuxième quartier identique propulsera la population totale à plus d’un millions d’habitants.
Evidemment les dimensions données sont valables uniquement si l’on construit les artères de notre quartier avec des avenues. Dans le cas où nous disposons de moins de place pour étendre notre quartier, on peut construire les artères avec des routes. La même réflexion est à tenir dans le cas contraire où la place disponible permet un immense quartier avec de grandes avenues pour artères.
Il en va de même pour réduire l’espace perdu. Lorsque cet espace est proche du centre, il est important d’utiliser des voies de communication de taille moindre que celles utilisées comme artère, afin de ne pas trop augmenter le trafic. Au contraire, plus nous nous écarterons du centre, plus l’usage de voies de circulation de taille au moins égale à celle des artères se justifiera afin de prolonger la zone d’action, voire de la stimuler.
Intégration du quartier
L’intégration du quartier à la ville, càd Le plan de quartier, est à mon goût l’un des aspects les plus « planant » du jeu. De lui dépend la réussite de notre ville. Or ce plan n’est pas évident à établir du fait des conflits entre pollution, trafic et services. Placer des résidences proches des zones de travail et des services, mais éloignées des zones polluantes tout en préservant un trafic fluide est un réel défit. Et les choix sont d’autant plus délicats que les industries, donc la structure de son personnel, évoluent.
La manufacture est certainement la pièce la plus délicate à placer. Si une manufacture demande une répartition ouvrier/technicien de 50/50, développée sa répartition passe à 20/40/30/10 respectivement pour les ouvriers / techniciens / gestionnaires / financiers. Même si elle génère moins de pollution que l’industrie lourde, elle en produit assez pour devoir placer les gestionnaires et financiers à une distance respectable des manufactures. Cela va donc occasionner du trafic d’autant plus que le mouvement des gestionnaires et des financiers viendra s’ajouter à celui des techniciens qui fournissent le gros des employés des manufactures. Last but not least, ces mêmes blocs de financiers fournissent la « main d’œuvre » aux industries HT et aux services de bureau qui, comme chacun le sait, sont très sensibles, les pauvres petits choux, à l’environnement.
Ci-contre une ville constituée d’un unique quartier de 250’000 habitants.
La limite de 250’000 habitants est inhérente aux seuils d’accession aux grandes résidences pour les gestionnaires ou les financiers, soit respectivement 500’000 habitants et 1 million. Notre ville doit donc compter avec des petites résidences pour ses financiers et des moyennes pour les gestionnaires. Le mode « expert » permet de passer outre la limitation. Toutefois notre propos ici étant de présenter un guide, guide qui par définition ne s’adresse pas aux experts, nous n’utiliserons pas ce mode. Et je ne peux résister à cette pique, à savoir de souligner ce paradoxe qui consiste à utiliser le mode «expert» pour contourner une difficulté.
Les quartiers résidentiels ont été distribués en fonction des zones industrielles. Une bonne planification nécessite de trouver le juste compromis entre la distance travail/maison, qualité de l’environnement et qualité des services
(*) Une autre solution est de placer les résidences ouvrières autour du quartier, tel un rempart. Le critère de placement n’est plus la pollution mais la distance aux services qui se situe au centre du quartier.
L’environnement
L’environnement agit sur la satisfaction.
Le tableau des paliers de satisfaction contient en première colonne une composante «environnement». On retiendra d’abord que cette satisfaction n’évolue pas avec la population. Agglomération ou mégapole, ses citoyens attente une même qualité de vie. Ensuite plusieurs critères semblent influencer l’environnement, par exemple les monuments. Malheureusement je n’ai pas réussi à en définir la liste exhaustive. Toutefois celui qui m’a le plus confronté est indiscutablement la pollution.
Bien que je ne sois pas à même de quantifier précisément comment la pollution influe sur la satisfaction «environnement», quelques chiffres peuvent aider à gérer la pollution.
Ci-après le taux de satisfaction « environnement » d’une petite ville ayant installé une raffinerie, un incinérateur et 20 industries non développées (T1). A gauche les chiffres de la pollution globale parus aux différentes étapes de développement. A droite les chiffres de pollution ramenés aux dizaines.
Ce qui ressort c’est d’abord une accélération de la croissance de l’inconfort résultant de la pollution globale. Plus la ville pollue, moins sa population accepte l’augmentation de cette pollution. Une augmentation de la pollution de 0.3 points, de 0.5 à 0.8, péjore la satisfaction de 9% (R3) quand le passage de la pollution d’un seul dixième point, de 0.8 à 0.9, la péjore de 11% et de 12 % pour le dixième suivant.
Cette croissance exponentielle de l’insatisfaction plaide évidemment pour une répartition de la pollution entre plusieurs villes du moment que notre objectif est de développer des villes heureuses.
Stratégies
Savoir où placer les résidences et les industries est une chose, savoir quand le faire en est une autre. Planification et calendrier de déploiement des industries sont les clefs de réussite des parties pointues du jeu. Comme exposé en préambule, CXXL permet et oblige d’équilibrer en permanence l’offre et la demande, le déséquilibre se payant cash. Or cet équilibre est en constante évolution parce que chaque pose de bâtiment le modifie pour deux raisons. D’abord tout nouveau bâtiment altère aussi bien la production que la consommation. Ensuite la consommation n’est pas linéaire; la consommation appelle plus de consommation. Le premier employé ne consomme pas ce que consommera le centième employé. Aussi n’ajoute-t-on pas la centième industrie comme on a placé la première. D’où l’importance d’anticiper les modifications qu’amènent nos modifications ainsi que les modifications qu’amènent les modifications qu’ont amenées nos modifications. Et ainsi de suite. Je veux montrer par-là que si l’on anticipe pas correctement, nous subirons le jeu plus que nous ne le dominerons. Et très vite nous serons débordés de toutes parts. Dans ce jeu l’anticipation, càd la stratégie, est capitale.
Anticiper la production et la consommation, c’est d’abord être capable d’établir l’état des lieux. Un outil nous aide dans cette tâche, l’outil d’analyse de ressources, outil qui consigne à tout instant ce que la ville produit, ce qu’elle consomme pour elle et pour son industrie. Sur la base du flux industriel canonique, nous savons ce que l’industrie produit. Ce qui permet, lorsque des déséquilibres se produisent et qui sont consignés à la rubrique « Bilan interne de tokens », de connaître les unités industrielles qu’il faut implanter pour corriger ces déséquilibres.
Cependant, pour pouvoir utiliser ces deux sources d’information qui s’expriment dans des unités différentes, il faut jongler entre des contrats (tokens dans l’outil) et des unités de production. L’équivalence entre le contrat et l’unité produit, nous la connaissons (cf tableau en page 3). Par contre il est intéressant de calculer rapidement combien d’unité de production il faut implanter pour corriger un déséquilibre. Ci-après le nombre d’unités de production à mettre en place pour produire 1 contrat, ceci pour chaque niveau de production. Pour le déficit de 0.2 contrat industriel donné dans la fenêtre ci-dessus, 1 unité « industrie lourde » corrigera le déséquilibre au niveau III quand il en faudrait 4 au niveau 1. Sachant cela, il faut encore, si l’on veut éviter que des déséquilibres se produisent ailleurs, calculer les bureaux à implanter nécessaires pour ces industries lourdes.
Que le jeu serait encore relativement simple si l’implantation de ces nouvelles industries ne nécessitait pas la venue de nouveaux employés. Or qui dit nouveaux employés, dit accroissement de la ville, donc accroissement de la consommation interne. C’est-à-dire nouveaux besoin industriel.
Savoir quelles industries implanter pour rééquilibrer le jeu est une chose, en avoir les moyens en est une autre, les moyens en ressource humaine. Comme dans la vraie vie, faire venir des travailleurs nécessite des infrastructures qui se traduisent dans le jeu en consommation. Non seulement la consommation de la ville croîtra quantitativement, mais des seuils seront franchis qui appelleront de nouveaux besoins. Aussi faut-il reconnaître quand ces seuils sont franchis, càd quand l’accroissement du tissu industriel amène un changement structurel de la demande.
Procédons pas par pas. Lorsque le jeu démarre, nous disposons des résidences simples pour ouvriers et techniciens ainsi que de l’industrie lourde et des bureaux, les deux au 1er niveau, ceci quelle que soit la carte choisie. Nous disposons d’une chaine de base industrielle réduite, à savoir 1 bureau répondant aux besoins de quatre industries lourdes. Ce qui représente 10 employés. Cette chaîne sera valable jusqu’à ce qu’apparaissent les manufactures et les résidences de niveau 2 pour les ouvriers, apparition qui marquent un seuil. Jusque-là, on peut dire que le déploiement se fait de manière constante, même si d’autres bâtiments font leur apparition tels le terrain de basket, la petite permanence médicale, les magasins. Mais ces bâtiments n’influent que peu le jeu si ce n’est qu’ils doivent évidemment être bien placés. Ce qui compte c’est de planifier combien d’industries il faut prévoir dans cette étape. Et combien de résidences ensuite.
L’apparition des manufactures qui marque la fin de la phase, intervient à 5000 habitants, c’est-à-dire à 243 employés. Durant la première période arriveront ainsi 243 employés. Nous pouvons donc déduire que nous devons construire 20 chaînes, une chaîne employant 10 personnes. Ce qui nous laisse une marge de 43 personnes pour la mairie, le petit bâtiment multifonction, quelques magasins et les premiers bâtiments de service. Ces 20 chaines donneront 80 industries et 20 bureaux.
Les 5000 habitants atteints, l’outil d’analyse des ressources affichent les statistiques suivantes en contrat (à gauche ci-dessous) que je reporte dans mon propre fichier d’analyse (à droite).
Les données en contrat sont converties en brute. On peut ensuite en déduire la production industrielle nette en retranchant ce que la ville reçoit du petit bâtiment multifonction et un éventuel modificateur. De la production nette nous pouvons retrouver le nombre de bâtiments industriels effectivement déployés pour chaque industrie.
Conformément à la planification, nous retrouvons les 80 industries lourdes planifiées. Par contre nous avons 5 bureaux de plus que ceux qui auraient été nécessaires pour alimenter l’industrie. C’est là qu’intervient cette fameuse consommation propre de la ville. Avec seulement 20 bureaux, nous avions la production nécessaire à l’industrie, 1.2 contrat. La consommation interne de la ville, y compris la consommation industrielle, étant de 3.1 contrats, nous avions donc un déficit de 1.9 contrats (3800 unités de bureau) qui représentaient donc la consommation interne propre de la ville, indépendamment de toute industrie.
Aussi est-ce cette consommation « cachée » de la ville qu’il faut suivre attentivement et corriger au fur et à mesure que la ville grandit. C’est pourquoi 5 bureaux ont été ajoutés.
Cependant ces 5 bureaux ne suffisent pas à équilibrer l’offre et la demande de bureaux puisque nous nous retrouvons avec un bilan interne de (-0.6) contrat pour les bureaux. Cependant, après avoir implanté les 20 chaînes de bases, c’est le nombre de bureaux qu’on pouvait encore construire avec le personnel vacant sur les 43 disponibles. Nous n’avons pas ce problème avec l’industrie ou, plutôt, le problème n’est pas apparent parce que la surproduction de l’industrie lourde noie le chiffre de la consommation propre de la ville. Or, et c’est la finesse du jeu, c’est dans ces équilibres, ou déséquilibres c’est selon, qu’une partie difficile se gagne ou se perd. Notre bilan montre que nous avons trop d’industries et pas assez de bureaux. J’aurais donc dû construire moins d’industries lourdes et plus de bureaux en anticipant la demande propre de la ville. A ce stade de développement, ce n’est pas grave car on peut aisément corriger. Mais lorsque la ville aura atteint une taille importante, ce ne sera pas plus le cas.
Stratégies (suite)
Passons à la prochaine étape qui se terminera à 10’000 habitants pour 381 employés, soit une croissance de 138 employés. Pour cette étape, nous disposons maintenant des manufactures de premier niveau ainsi que les résidences ouvrières de moyenne densité. Les manufactures offrent une chaîne avec les bureaux de quatre pour un, chaîne qui nécessite 10 employés. La chaîne de base s’étend aussi : 4 industries lourdes pour 8 manufactures pour 3 bureaux. Comme notre ville possède déjà 80 industries lourdes, les besoins des manufactures sont couverts. On peut donc prévoir une implantation de 14 chaînes « manufacture », soit 56 manufactures et 14 bureaux.
Le bilan interne de l’industrie est maintenant réduit à 1.5 contre 3.3 à l’étape précédente, la consommation étant passée de 1.6 à 3.4. Ce qui est en partie normal puisque les manufactures consomment de la production de semi-fini, ce qui n’était pas le cas à l’étape précédente. Toutefois cette consommation intra-industrielle n’est que de 4320 semi-fini, soit 1.4 contrat. Retranchée de cette quantité, la consommation passe de 3.4 contrats à 2. Par rapport à la consommation de 1.6 de l’étape précédente, nous avons donc une consommation de 0.4 contrat qu’il faut imputer à la consommation propre de la ville. En termes d’unité de production, la consommation nette de la ville a donc crû de 4800 à 5880 entre les deux étapes, soit 23%.
Nous constatons par ce fait ce qui a été annoncé plus haut dans le document: plus la ville grandit, plus sa consommation s’attribuera une part importante de la production. Ce que nous voyons en comparant le bilan interne total des deux étapes qui s’est dégradé de 2.7 à 2.5. Par conséquence, la gestion des mégapoles exige une planification rigoureuse du développement de la ville, ou de la région. Si, comme c’est le cas dans notre « petite » ville, le déséquilibre de l’offre et la demande se résorbe par l’excédent de production, faute de cet excédent, le déséquilibre pèsera durement sur les entrées. Rappelons que les bénéfices des entreprises et la satisfaction des habitants sont directement tributaires de l’offre et la demande. Il peut être évidemment intéressant d’avoir des prix bas suite à une offre pléthorique tant que celle-ci n’amène pas une demande pendante ailleurs.
Evidemment la planification ne se fait pas de manière linéaire. Où aurait été le plaisir du gestionnaire ? Longtemps je me suis demandé quelle était le sens du niveau 1 aussi bien des industries que des résidences jusqu’à ce que je comprenne que l’arrivée des industries de niveau 2 posait le problème de la productivité et du déséquilibre qu’elle peut amener quand elle n’est pas intégrée dans tout le tissu industriel.
A l’étape suivante du jeu qui se termine à 15’000 habitants, soit 494 employés, apparaissent donc les industries lourdes de niveau 2. Pour la même surface et deux fois plus d’employés, l’industrie double sa production et, utilisant des techniciens deux fois plus taxés, quadruple ses revenus fiscaux indirects. A cela s’ajoute la disponibilité des résidences moyennes pour les techniciens ! C’est-à-dire que nous allons pouvoir doubler la production industrielle et quadrupler le revenu des taxes sans avoir à consommer plus de terrain. Lorsque l’on joue sur des cartes difficiles où chaque parcelle compte, cela vaut son pesant de tokens.
Dans les tableaux en face on trouve le nombre de bâtiments, industries et résidences, implantés lors des trois étapes mentionnées. Cadrés rouges, les bâtiments disponibles à chaque étape. Si entre les deux premières étapes le nombre de ces bâtiments a augmenté, lorsque nous avons fait évoluer 16 industries T1 à T2, nous n’avons utilisé aucun nouvel emplacement ni pour l’industrie, évidemment puisque nous l’avons fait évoluer, ni pour les résidences. Or pour ce même espace utilisé, l’outil d’analyse des ressources montre un gain pour l’industrie de 0.5 contrat puisque le bilan interne passe de 1.5 à 2. Comme la consommation propre de la ville a augmenté de 1 contrat dans le même temps, cela constitue un gain de 1.5. Ce qui, pour une production de 5.8, représente un gain de productivité non négligeable de 25%.
Le problème de ce gain de productivité de 25% est qu’on ne peut pas l’appliquer à l’ensemble des industries concernées sans amener un déséquilibre. La tentation est grande de prioriser la conversion industrielle. S’en suit alors un déséquilibre dans l’offre. En effet, chaque étape de développement n’offre qu’un nombre limité d’employés, dans notre cas 113. Or ce nombre d’employés ne suffit pas à convertir les anciennes industries lourdes et à implanter les nouvelles manufactures. En effet, passé les 494 employés, c’est l’industrie HT qui fait son apparition. Mais plus que le besoin d’implanter les nouvelles industries, c’est son corollaire, la consommation interne de produit manufacturés et HT par la ville, qui posera problème. Car cette consommation il faudra aussi la satisfaire.
Aussi l’augmentation de productivité due au niveau 2 présente le danger d’un développement déséquilibré. Pour convertir les 64 industries restantes, nous avons besoin de 128 employés supplémentaires. Ce qui nous mène alors à l’étape d’après, 20’000 habitants et la mise à disposition des bureaux T2. Certes nous obtiendrons alors une production industrielle lourde de 200%. Ce qui représente une importante surproduction. En contrepartie, n’ayant implanté aucune entreprise HT ni manufacture ni bureaux, nous aurons là une forte demande. Aussi si à ce stade du jeu, le budget reste largement bénéficiaire c’est toutefois avec un déséquilibre structurel important : trop d’industries lourdes et pas assez de tout le reste.
Le problème du déséquilibre structurel peut se résumer ainsi : deux ressources sous produites s’achètent contre trois produits surproduits ; le déséquilibre se paie cash.
Si les marges sont suffisantes grâce au contrat gratuit dont bénéficie chaque ressource au départ du jeu, la croissance continue des besoins propres de la ville, parce qu’elle est supérieure à la production industrielle, va effacer cette marge. Lorsque nous avons fait évoluer notre industrie en utilisant uniquement la main d’œuvre disponible de la phase en question, nous avons obtenu une croissance honorable 25% qui a couvert la croissance de la demande propre de la ville en produit semi-fini qui est de l’ordre de 13%. Mais les autres ressources ont « subi » elles-aussi une croissance du même ordre, sauf pour les bureaux où cette croissance est encore plus importante. Au total la croissance de la production de cette étape, 25%, ne couvre finalement pas la croissance de la demande globale de 42%. Les marges diminuent donc. Et lorsque les marges seront proches de zéro, nous ne pourrons plus financer l’achat de 2 contrats contre la vente de 3. Il faudra rééquilibrer l’offre et la demande, càd dire reconstruire une partie de la ville. Comme cela arrivera lorsque la ville aura plusieurs millions d’habitants, au 3ème temps de la valse, si le déséquilibre structurel est trop important, il sera plus simple de repartir de zéro. La partie sera alors terminée.
Stratégies (fin)
Si la conversion de l’industrie au niveau 2 offre un gain de productivité qu’il faut à tout prix intégrer dans un plan de développement, le passage au dernier niveau corrige à la baisse cette productivité, amenant une nouvelle rupture dans notre planification. Une industrie de niveau 3 produit certes le double, mais en consommant une surface plus grande et, pour les manufactures et la haute technologie, avec plus du double de personnel. Pour une même surface, on placera plus d’unité de production T2 que de T3. Ci-contre dans un espace donné partagé en deux parts égales, on a placé sur l’une 36 T2 contre 16 T3 sur l’autre. Il en résulte une production de 10800 contre 9600. Sans compter le gain d’espace car il faut ne loger que 144 employés pour l’industrie T2 contre 160. Quant aux taxes, elles s’équivalent.
Pourquoi dès lors implanter des unités de productions T3 moins productives ? Parce que le défi du jeu n’est pas de produire plus, à l’américaine, mais de développer la plus grande mégapole possible sur la plus petite carte, c’est-à-dire avec le plus de monde possible. Or l’inconvénient majeur de ce défi, c’est la productivité ! Oh que ce jeu est génial et d’une telle actualité ! Plus notre industrie sera productive, plus, pour une population ouvrière identique, il faudra de places pour notre industrie ! Aussi est-ce parce que les unités de production T3 sont moins productives qu’il faut les utiliser. Pour plus de population, on consomme moins de place pour l’industrie. Car si les unités de production perdent en productivité en passant en T3, ce n’est pas le cas pour les résidences. Sur notre petite surface prise en exemple, nous plaçons 80 résidents en T3 contre 72 en T2 ! Certes cela ne représente que 11% de gain ! Cependant il s’agit d’un gain en employés qui, traduit en population, amplifie ce pourcentage !
La difficulté du passage au dernier niveau provient de son calendrier. Les industries du dernier niveau demandent plus de main d’œuvre. Or aucune résidence, à l’exception de celles des ouvriers, n’est à ce moment au niveau 3. Ce qui va poser un problème pour loger ces employés : les ouvriers qualifiés et les gérants pour les industries lourdes, les gérants et les financiers pour les manufactures et les financiers pour la haute technologie. Il en va de même pour les bureaux. Très rapidement nous nous trouvons donc à court d’espaces pour nos résidences dans la zone d’influence des services. Encore le problème de place qui rend ce problème épineux, ou passionnant c’est selon, mais qui nécessite de nous positionner stratégiquement. ! Au souci de répondre à sa consommation s’ajoute maintenant le défi de loger la population. La solution passe par le déblocage du dernier niveau des résidences. Mais pour ce faire, il faut augmenter la population ! Ce qui nous oblige à de nouvelles stratégies.
Plutôt que de poursuivre le développement industriel en créant les résidences nécessaires, on peut ne se concentrer que sur les seules résidences: aucune nouvelle industrie, sauf celles nécessaires aux besoins de la ville. Ce n’est plus la création d’industries qui marque l’évolution de la ville, mais la construction de résidences. La ville n’aurait plus un excédent de contrats industriels, mais de contrats de personnels. L’avantage évidemment est de faire croître rapidement la ville en favorisant les habitants dont la résidence a atteint le dernier niveau. Le désavantage est que, même si la ville peut vendre les contrats « employés » en lieu et place de contrats industriels, les taxes des entreprises feraient défaut.. Donc une entrée d’argent moindre.
Toutefois le déclassement de zone doit se faire dans l’équilibre, selon le principe des vases communicants. A court d’espaces constructibles, favoriser les résidences de dernier niveau nécessite de déclasser les résidences de niveau moindre. Ce qui amène à fermer des industries. Or il ne faut fermer que les industries qui surproduisent ou à utiliser des multiplicateurs (voir chapitre suivant). Et lorsqu’un type de résidence débloque son dernier niveau, faut-il déclasser les zones des résidences à haute densité déjà construites pour y faire bâtir des résidences du niveau nouvellement acquis ? Mais ces zones sont en principe mois bien desservies et plus proches des zones polluantes, ce qui n’est pas sans conséquence. Faut-il bâtir alors un nouveau quartier ? Cela offre l’avantage de ne pas casser l’équilibre existant mais entraîne des coûts qu’on pourrait ne plus parvenir à financer lorsque notre ville sera devenue une mégapole avec une balance des ressources déficitaire. Faut-il mettre en place une politique régionale avec des villes spécialisées ? A la différence majeure que ces villes peuvent très bien financer les pénuries avec les surplus puisque nous ne sommes plus tenus au troque 3 ressources contre 2, nous ne sommes pas pour autant exemptés de planifier le développement de chacune de ces villes.
Comme on peut le constater, les approches sont multiples. Mais, ce que je trouve astucieux et fin, c’est comment par un ce simple décalage de calendrier entre le développement industriel et le résidentiel, le concepteur du jeu a su enrichir le côté stratégique du jeu.
Les multiplicateurs
Une fois les choix industriels et d’urbanisme faits nous serons alors confrontés au dernier défi, l’explosion de la consommation que ne saurait combler notre industrie. Nous devrons alors définir une dernière stratégie, celle des multiplicateurs.
Sans les multiplicateurs, atteindre des mégapoles serait impossible. Comment effectivement couvrir la consommation de la ville si celle-ci ne nous fournit pas le personnel nécessaire à faire tourner les usines ? Et que dire alors de la pénurie dans les services ?
Les multiplicateurs sont des bâtiments qui majorent la production de 120% à plus de 400%. Mais évidemment nous sommes dans un jeu stratégique. Aussi le nombre de majorations est limité, ce qui nous oblige à faire des choix. Pour les stimulations maximales de 40% et 45%, seules deux majorations sont possibles, majorations qui peuvent être cumulées pour une ressource. Les autres bâtiments de multiplication sont limités à 3 pour 35% et globalement à 4 pour les 20% et 30 %, et à 5 s’il n’y a que des bâtiments avec progression à 20%. Il fait aussi noter que les ressources pouvant voir leur production dopée ne se limitent pas aux ressources industrielles, mais aussi aux ressources de base. En tout 9 ressources peuvent ainsi être stimulées. Attention toutefois à ce que les majorations ne sont accessibles qu’à partir d’une certaine production. Le tableau ci-après résume gain, limitation, maintenance et quantité minimale pour voir le bâtiment puis l’utiliser.
Ces bâtiments sont puissants mais ils doivent être utilisés avec intelligence, comme les atouts d’un jeu de carte. Mal joués, la partie est perdue. Ce qui rend complexe leur gestion est la liberté qu’ils laissent.
D’abord se pose la question de la granularité. Au choix nous pouvons favoriser uniquement deux ressources qui bénéficieront alors de l’augmentation maximale, soit une multiplication par 4 pour la production industrielle et par 3 pour les autres. Mais nous pouvons aussi répartir les bâtiments sur un maximum de 5 ressources avec évidemment moins de bénéfice par ressource. Ensuite se pose la question du choix des ressources à favoriser. Se décider sur les ressources à favoriser et dans quelle proportion n’est pas simple car toutes les ressources manqueront, tôt ou ♥♥♥♥. 5 critères peuvent toutefois nous guider dans ce sens.
Nous savons qu’aucune carte n’offre les 4 ressources «naturelles» que sont l’eau, les hydrocarbures, les sites touristiques et les terres fertiles. Ci-contre, exprimés en contrat, les besoins de la ville à ses différents seuils de croissance. Cadrées en rose, les ressources « naturelles » qu’une ville ne peut pas produire intégralement. Le premier besoin sera donc d’acheter les contrats en vendant les contrats d’une industrie dont on a gonflé la production.
Cependant, choisir de démultiplier une ressource industrielle pour combler une ressource naturelle absente n’est pas forcément la bonne politique puisque, croissance de la ville oblige, même les ressources produites viendront à manquer.
Mais si les cartes sont limitées dans l’offre de ressources « naturelles », elles le sont aussi en terrain constructible. C’est le deuxième critère qu’il faut peser avant de choisir la ou les ressources naturelles que l’on veut surproduire. Avec les autres ressources que les services peuvent produire sur n’importe quelle carte, telle que l’électricité, un problème de place se fera. Une carte ne pourra pas contenir la place nécessaire à héberger toutes les industries nécessaires pour « nourrir » une ville. A 2 millions d’habitants, une ville a besoin de plus de 400 industries lourdes, plus de 300 manufactures, une grosse centaine d’usine HT et … 600 bureaux. Et si elle décide de développer les services industriels des hydrocarbures et de la houille blanche, il lui faudra une quinzaine d’usines électriques et huit puits de pétrole, 2 raffineries et un complexe pétrochimique. On y ajoutera encore 18 décharges, 6 sites d’enfouissement, 3 incinérateurs et 1 usine de traitement si l’option « traitement des déchets » a été prise. Si l’eau fait aussi partie des ressources « naturelles » exploitées, on n’oubliera pas, traitement des déchets oblige, d’ajouter quelques pompes à eau et surtout d’ajuster la production d’hydrocarbure et d’électricité puisque les pompes à eau fonctionnent à l’électricité et que l’électricité nécessite du carburant. Ce qui demande de revoir les capacités de traitement des déchets, l’industrie d’hydrocarbure en produisant passablement. Et donc de revoir l’eau et ainsi de suite.
Ci-après un tableau qui donne quelques chiffres pour comprendre les liens entre toutes ces ressources. Nous voyons comment les hydrocarbures sont nécessaires à la production électrique, qui elle-même fait tourner les pompes à eau, cette eau sans laquelle il n’y pas de traitement des déchets, déchets produit par l’industrie des carburants. Du fait de ces interdépendances, choisir la bonne stratégie n’est pas aisé.
Si l’interdépendance est un facteur déterminant, les propriétés intrinsèques de chaque ressource le sont aussi. Car, et c’est là aussi un aspect vraiment intéressant du jeu, chaque ressource est en même temps ressemblante aux autres, mais aussi différentes. Chaque ressource a son fonctionnement propre et oblige une mise en œuvre différente. Si l’agriculture, les puits de pétrole et les décharges se construisent par zonage, l’agriculture nécessite un plus grand espace mais ne pollue pas. Les puits et les terrains agricoles ne peuvent pas être posés n’importe où quand on peut creuser ses décharges où bon nous semble. Aussi choisir la bonne stratégie, c’est comprendre les avantages et inconvénients de chaque ressource en fonction de nos choix.
Si les bâtiments peuvent multiplier par quatre la production d’une ressource, leur coût de maintenance n’est pas en reste non plus. Ceux-ci peuvent atteindre 145 mille unités de crédit, ce qui représente un flux entrant de 24 contrats (Un crédit de 145 permet d’acheter 24 contrats au prix de 6 crédits par contrat). Il faut donc une production d’au moins 12 contrats pour rentabiliser la chaîne de bâtiments la plus forte. Ces 12 contrats s’échangent contre normalement contre 8. Avec les bâtiments multiplicateurs, je passe de 12 contrats à 48 que je pourrai donc échanger contre 32. J’ai donc un gain de 24 contrats, soit les 32 contrats gagnés avec les multiplicateurs contre les 8 gagnés normalement. Ci-contre un tableau associant quelques multiplicateurs à leur seuil de rentabilité, seuil exprimé en contrat.
Les coûts de maintenance ont donc aussi leur incidence sur le choix de la ressource à favoriser. Favoriser trop tôt une ressource qui n’a pas atteint le seuil au-dessus duquel l’opération n’est pas rentable peut être fatal. Evidemment leur coût de maintenance étant fixe, les bâtiments multiplicateurs deviendront par conséquent de plus en plus rentables au fil de la croissance de leur production.
Critère 5: stratégie dans la stratégie[/h1]
Dans le paragraphe abordant le décalage entre le déblocage des derniers niveaux des industries et celui des résidences, décalage qui avait pour incidence une pénurie de résidences, une stratégie était de favoriser la population ayant des résidences de dernier niveau au détriment des autres populations. Ce qui pouvait amener la fermeture des industries privées soudainement de leur embauche et d’amener ainsi des manques dans de produits consommés. Aussi les bâtiments multiplicateurs permettent-ils, en favorisant une production, de pouvoir fermer des unités de l’industrie concernée, et par ricochet de baisser l’embauche, sans créer de manque dans les besoins de la ville.
La cadence en chiffres
Comme évoqué plusieurs fois, le jeu possède trois phases pour lesquelles les stratégies n’ont pas les mêmes conséquences. Quelques chiffres facilitent l’identification ces phases.
En début de partie, la marge de manœuvre n’est pas très grande. Ce sont les besoins de la ville qui donnent la cadence, une cadence en ligne avec le déblocage des bâtiments, le terrain constructible est conséquent. Le joueur peut donc décider de son plan de développement sans forcément mesurer les tenants et les aboutissants de sa stratégie. Il lui suffit de suivre la cadence donnée par le déblocage des différents bâtiments. On peut résumer ainsi cette première phase à l’apprentissage du jeu. Toutefois cet apprentissage ne se limite pas à placer les nouveaux bâtiments. A l’exception des usines technologiques, les industries sont passées au niveau 2. Le joueur a donc été confronté au problème de déséquilibre.
Cependant cette optimisation offre encore de la marge d’action. D’abord, le joueur peut sans problème satisfaire les besoins de la ville. Ensuite, une fois les besoins satisfaits, il reste une marge de main d’œuvre qui dépasse les 33%. C’est, par exemple pour une ville de 500’000 habitants, 1650 employés dont on peut disposer comme on veut. Ensuite les finances devraient bien se porter, laissant au joueur la possibilité de créer un voire même plusieurs nouveaux quartiers de résidences pour pallier au manque de place.
A 10 millions d’habitants, nous serons confrontés à une pénurie d’employés qui s’élèvera à 22%, soit 8’000 bras rien que pour l’industrie ! Autant dire que nous verrons vite si nos stratégies sont payantes.
Cela ne signifie pas pour autant que le jeu s’arrête. Mais simplement que, une fois une taille de ville aux alentours du million d’habitants, les dés sont lancés. Il ne s’agira plus d’adopter de nouvelle stratégies, mais de voir si celles mises en place ont été les bonnes. Plus notre ville aura été gérée correctement notre ville, plus longtemps elle pourra s’agrandir.
Les services en détails
Pour pouvoir gérer au mieux les services, il est impératif de distinguer les services qui sont cumulables de ceux qui ne le sont pas.
Est cumulable un service pour lequel la prestation de deux bâtiments différents d’un même service se cumule. Par exemple, le divertissement offert par la grande roue et celui d’un complexe de cinémas s’additionne. Lorsque le service n’est pas cumulable, les propriétés des bâtiments ne se cumulent pas, par exemple le service de sécurité. Construire une grande caserne de pompier dans le rayon d’action d’une petite caserne annule le service apporté par cette dernière. Dès lors la petite caserne ne fera que coûter de l’argent et « consommer » du personnel inutilement.
Ici un exemple de service non cumulable.
Une ville a sa satisfaction « magasin » à 23% / 13% avec un seul magasin.
On lui adjoint un second magasin, différent du premier. La satisfaction passe de 23% / 13% à 48% / 27 %.
On remplace alors le second magasin ajouté par la réplique du premier. Nous retrouvons alors la satisfaction obtenue avec un seul magasin. L’apport du second magasin identique au premier n’est plus pris en compte.
Dans notre exemple, les magasins côte à côte sont facilement repérables. Mais ce n’est plus le cas lorsque les quartiers de villes sont considérables et que les bâtiments de service ne sont plus dans un proche voisinage. Il devient beaucoup plus difficile de repérer les « doublons ».
Les services cumulatifs concernent les loisirs, l’éducation et les bâtiments de prestige.
Les loisirs
Deux types de loisirs sont offerts, les loisirs intellectuels et les sportifs. En termes de satisfaction de loisir, ces deux types sont identiques. Leur différence réside dans leur effet secondaire, les loisirs intellectuels apportant un peu de prestige et les activités sportives générant de la pollution sonore.
Après les magasins que nous verrons plus bas, le loisir est la première exigence des habitants, à partir de 2500 habitants. Cette exigence commence à 4, toute classe de population confondue et termine à 93 pour les mégapoles de 10 millions. Au million d’habitants, on demande un niveau de 50.
La propriété des bâtiments de loisir est de, quasiment tous, offrir la même prestation de loisir, à savoir 5, avec des rayons d’action différents. Aussi, comme nous disposons de 16 bâtiments de loisirs, nous devrions pouvoir assurer une bonne couverture, pris ensemble les bâtiments produisant 80. Mais un constat tout de même : il sera impossible de satisfaire pleinement une population ayant atteint les 10 millions. D’où une optimisation maximale du service de loisir, on ne peut pas se permettre de perdre des points ; d’où une optimisation maximale des services plus faciles parce c’est eux qui compenseront la « perte » loisir ; d’où l’objectif de satisfaire la population des mégapoles, non plus pleinement, mais suffisamment pour qu’elle continue de croître.
Comme les bâtiments produisent la même quantité de loisir, une bonne gestion veut que l’on commence par construire le bâtiment le moins cher à maintenir pour terminer par le plus cher. Aussi devrait-on alors déployer les bâtiments de loisir dans l’ordre suivant (voir ci-contre):
Je terminerai le point sur les loisirs par trois remarques.
Même si le service « loisir » ne semble pas difficile à mettre en place, nous devons toutefois apporter le plus grand soin à le faire correctement. Le coût de maintenance des 16 bâtiments se monte à 59 mille crédits, soit 16 contrats pleins, et il faut 77 employés pour les faire fonctionner. Cela ne parait pas excessif pour un quartier développé. Toutefois d’autres services, comme le service du feu, seront à la peine. Or c’est la bonne économie faite dans les services « faciles » qui permettra alors de contrebalancer les coûts tant au niveau personnels et de la place physique qui seront inévitables dans les services difficiles, comme nous le verrons plus bas. Rappelons encore qu’à partir d’une certaine taille, la ville consomme plus qu’elle ne produit et se voit dès lors obliger d’acheter des contrats. D’où l’importance de ne pas gaspiller dans les services faciles.
Ensuite il est capital de ne pas utiliser des mods qui ne sont pas agréés XXL, en particulier quasiment tous les mods XLN. Certains bâtiments de loisirs modés annulent purement et simplement les effets d’autres bâtiments de loisirs. Ce qui rend alors impossible une gestion rigoureuse.
Et j’inviterai encore à l’utilisation du correctif en annexe, XLN n’étant, pour les bugs, pas seul en cause. CXXL n’est effectivement pas en reste.
Ci-après par exemple un magasin qui ne produit pas de satisfaction
« magasin ».
En le remplaçant par un magasin qui fonctionne, la satisfaction double, passant de 46% à 99% et de 21% à 42%. Donc le 1er magasin n’apportait aucune satisfaction.
Si ici le problème porte sur un petit magasin, l’effet est moindre. Mais la version du jeu de base CXXL 2015 contient toutefois plus de 50 bâtiments « problématiques ». Ce qui au final est considérable.
Les services (suite)
Reste la question « quid de l’université ».
L’université offre 25 de satisfaction de plus que les trois autres bâtiments réunis : 85 contre 60. Son coût est de 60 contre 24 pour les trois autres toujours et contre 9 si on se contente d’un enseignement collégial. Sa surface de construction est moins gourmande que la surface nécessaire à la construction des trois autres bâtiments, mais plus gourmande si l’on ne construit pas le lycée. En termes de satisfaction, elle n’est vraiment nécessaire qu’à partir de 2 millions et uniquement pour l’élite qui demande un degré de satisfaction de 65. Aussi n’est-ce qu’à partir de 5 millions que l’université est indispensable.
Est-ce dire que l’université n’a pas vraiment de sens, les mégapoles de 5 millions n’étant pas les villes que l’on développe tous les jours ? Or ce n’est pas le cas, ce bâtiment étant un exemple de gestion stratégique par excellence, si on considère sa rentabilité et non uniquement sa prestation.
Pourquoi peut-on dire que l’université est un bijou de gestion ? Parce que sa rentabilité dépend de la stratégie arrêtée.
Pour une ville au développement industriel équilibrée et ayant dépassé le seuil des 750’000 habitants, donc composée nécessairement d’au moins deux quartiers, il devient plus profitable en termes de coût de construire une université et de raser alors les autres bâtiments d’éducation.
Toutefois si le degré de satisfaction devait poser un problème, par exemple parce que la part de la population (gestionnaires et financiers) exigeante devenait trop importante, l’option de l’école privée aurait tout son sens. Pour autant qu’on n’en construise qu’une seule, son coût étant la moitié de celui de l’université. Ce qui implique évidemment d’avoir planifié les habitations pour gestionnaires et financiers dans la zone d’influence de l’école privée.
Si le service des loisirs demande finalement une gestion linéaire, avec l’éducation nous devons passer à une gestion stratégique. A la bonne heure ! Ainsi donc la physionomie de la ville, dont dépendra le nombre de quartiers, et la politique commerciale interurbaine sont déterminantes dans la gestion de l’éducation.
Limités à deux par ressources, ils apporteront donc au maximum 14 points d’éducation pour un coup de 200 mille. Comparés au 25 points d’éducations qu’apporte l’école pour un coût 3 mille, on comprend donc que l’utilisation de ces bâtiments de spécialisation n’a opportunité qu’en ligne avec la stratégie de développement de la ville.
La même remarque est valable pour les bâtiments de prestige ou les bâtiments directeurs (« blueprint ») tels la pyramide Chichenitza, BigBen, Notre Dame et le musée d’Amsterdam.
Les bâtiments de prestige
Ce thème sera traité lors de la prochaine édition.
Les services (suite 2)
Par services non cumulatifs, nou[/previewimg]s entendons les services dont l’accumulation n’apporte rien. Cumuler un petit poste de police avec un grand n’apporte rien. Il ne fera que coûter de l’argent et de la place.
Dans les services non cumulatifs nous comptons la santé, la sécurité et la protection du feu.
La santé
Dès 2500 habitants, le centre médical nous est offert. En fait il serait plus précis de parler des centres médicaux car deux bâtiments quasiment identiques nous sont offerts. Personnellement je pense qu’il s’agit d’un couac de l’éditeur qui, avec la version CXL 2012, a introduit une nouvelle version graphique d’un bâtiment en oubliant de supprimer l’autre. Il est très probable que je produirai un patch plus ♥♥♥♥ car, à part polluer le menu, ces b
âtiments jumeaux n’apportent strictement rien. Un autre bâtiment a aussi été introduit à ce niveau de population mais, encore une fois, de manière inadaptée. En effet la qualité sanitaire maximale demandée jusqu’au prochain palier est 35. Pourquoi payer le triple un service qui n’apporte strictement rien ?
A l’approche du prochain palier, les 2 millions d’habitants, la clinique ne sera plus suffisante pour les 3 classes « supérieures ». Donc en fonction de la répartition de notre population, il faudra remplacer la clinique par l’institut médical, qu’on remplacera à son tour par le centre hospitalier quelque part entre 3 millions et 5 millions d’habitants.
On voit, comme je l’ai dit, que le développement de l’infrastructure est linéaire. La difficulté devient toutefois importante quand la ville approche les 5 millions d’habitants. En effet, le bâtiment le plus performant, le centre hospitalier, ne suffira plus à satisfaire, même partiellement, le besoin sanitaire de la ville. A 5 millions, le besoin se situe entre 100 et 115. Avec 80 points santé, le centre hospitalier 
La sécurité
La sécurité est un service très semblable à la santé tout en n’étant pas pollué par des doublons.
La sécurité entre « en service » un peu après la santé, à 10’000 habitants. Comme pour la santé, l’offre est en avance par rapport à la demande. Avec les 40 points d’une police de proximité, nous pouvons satisfaire une population d’un million d’habitants. Donc pas d’urgence à les construire lorsque ces services apparaissent. De même la question d’offrir mieux que le poste de police dépendra de l’orientation que l’on souhaite donner à la ville ainsi que bâtiments directeur que l’on entend construire. 
Le service du feu
Ce service est sans doute le plus difficile à satisfaire. Composé de 3 casernes, il offre une satisfaction maximale de 60, pour un coût triple. A l’exception des bâtiments multifonction, aucun autre bâtiment, ni de prestige ni directeur, n’aide à la satisfaction du service du feu.
C’est le dernier service à entrer en fonction. Bien qu’il suffise amplement aux villes jusqu’au million d’habitants, il faudra recourir aux bâtiments offrant une satisfaction globale pour maintenir ensuite un niveau minimum de satisfaction.
Aussi, la carence de bâtiments du service du feu « forts » oblige donc une gestion optimale, comme nous l’avons dit, des autres services qui atteignent le maximum de satisfaction, tels que les loisirs ou les magasins.
Pour rappel, comme pour les services Santé et Sécurité, l’effet des bâtiments ne se cumulent pas. C’est uniquement l’effet du bâtiment le plus fort qui est considéré, sauf s’il concoure avec l’effet d’un bâtiment multifonction.
Les services (suite 3)
Les magasins sont un service cumulatif qui relève du privé, et donc paie des taxes. Aussi ne coûtent-ils rien et rapportent plutôt, même si leur apport reste plutôt modeste. Les petits ruisseaux amenant les grandes rivières, on pourrait y voir toutefois l’occasion d’un flux de devises entrantes. On verra que ce n’est pas le cas, du fait même du nombre de magasins qu’il faut pour satisfaire la demande.
En plus des 3 niveaux de magasins apparaissent à partir de 150’000 habitants des magasins qui apportent, en plus de la satisfaction par rayon, des points de satisfaction magasin ou global direct. Ces magasins ne peuvent être construits qu’une fois par partie.
Le défi, car défi il y a, c’est que, pour atteindre ce nirvana de la consommation, il faut tout de même placer plus de 20 magasins par quartier, les magasins n’offrant individuellement que peu de satisfaction, de 3 à 7 selon le niveau. Ce qui représente une certaine surface et des ressources conséquentes en personnels.
Par rapport aux deux autres services cumulatifs que sont les loisirs et l’éducation, on préfèrera les magasins de niveau supérieur qui offre plus de satisfaction. On remplacera donc les magasins de niveau inférieur lorsque cela sera possible et nécessaire, quitte à les remettre si d’aventure nous ne disposions plus de magasin du niveau supérieur et que la demande ne serait plus satisfaite.
Cependant le souci proviendra d’une caractéristique propre des magasins: leur production n’est pas exportable; il n’existe pas de contrat pour les biens de détails. Ce qui signifie concrètement que plus nous placerons de magasin, plus la production de bien de détails sera importante. Or la surproduction de bien de détails fera baisser les prix au point de rendre les magasins non rentables, l’excédent de leurs produits ne pouvant être résorbé. Leur faillite sera là. Les magasins fermeront les uns après les autres, faisant chuter la satisfaction.
Une autre difficulté des magasins, mais qui n’est pas à proprement parlé de l’ordre de la gestion, provient de l’ergonomie du menu « placement magasin ». Rappelons que le service magasin est cumulable, ce qui signifie qu’on peut placer plusieurs magasins dans un rayon d’action pour autant que ces magasins soient différents. Or si la première version du jeu offrait 8 magasins de 1er niveau, nous sommes passés à 14 pour la version CXXL 2015. A 8 magasins il n’était déjà pas facile de repérer les magasins que nous avions déjà placés, à 14 cela requiert une très (trop) grande attention. Cela d’autant plus que certains magasins ne se différencient que par leur texture.
Une dernière remarque porte sur la nécessité d’appliquer le patch en annexe (voir introduction) sur les magasins.
Avec les versions ultérieures à la première version du jeu, le nombre de magasins a doublé. Malheureusement, l’éditeur n’a eu pour souci que de soigner l’esthétique du jeu en offrant des nouvelles textures sans modifier le paramétrage qui gère la satisfaction des magasins. Les nouveaux magasins concurrencent les magasins du jeu original sur leur zone de satisfaction, voire pour le magasin « MAXITRADE » ci-après qui reprend la zone de satisfaction d’un petit magasin quand son nom et sa taille laissent penser que ce magasin apportera une grande satisfaction. Il s’en suit dès lors une satisfaction qui stagne et des magasins qui font faillite.
Le patch lui rend ses lettres de noblesse, à savoir une satisfaction supérieure à un grand magasin T3 et un rayon 250 lui aussi supérieur au rayon de magasins T3.
Les services (fin)
Les services industriels
Le fonctionnement des services est semblable pour toutes les ressources; les services emploient le même personnel, génèrent de la pollution (sauf le service de l’eau), sont nécessaires pour l’industrie et la consommation et apparaissent dans le jeu aux mêmes seuils de population. Ci-après les seuils de population où ces services apparaissent.
Ci-après les caractéristiques de ces services.
Remarquons qu’avec une même infrastructure implantée, ici 6 unités de 1er niveau, 2 de 2ème et une de 3ème, les services n’ont pas la même productivité, y compris avec les contrats de départ donn[/previewimg]é par la ville. La palme revient au pétrole et le traitement des déchets est le plus mauvais. 
Si les infrastructures sont similaires dans leur fonctionnement, leur développement est intimement lié au tissu industriel de notre ville. Et deux aspects sont encore importants si l’on veut gérer correctement les infrastructures : les coûts et la pollution.
Ce que nous voyons avec les coûts des services industriels, nous le retrouvons dans la pollution générée par ces services, à l’exception de l’eau. Comme nous l’avons dit plus haut, les services industriels sont obligatoirement cumulatifs. Pour construire une grande centrale électrique par exemple, il faut au préalable en avoir construit trois de normales et autant de petites.
Si la production se cumule, la pollution aussi. Toutefois s’il n’était pas souhaitable d’avoir dans le même voisinage deux magasins identiques, leur bénéfice ne s’additionnant pas, nous avons ici intérêt à construire les services industriels polluants dans leur plus proche voisinage, leur pollution ne se cumulant pas. Nous limiterons ainsi la pollution à l’intensité du niveau de bâtiment si bien au niveau local que global. Seule la surface polluée s’accroîtra avec une intensité égale. 
Ainsi la mise en place des services industriels ne déroge pas au fait que le développement de toute ressource est étroitement dépendant de la stratégie arrêtée pour la ville.
